朋友是一位準備生產的孕婦，因為破水住進一間醫學中心待產。原本也已經安排，希望生產過程接受俗稱「無痛分娩」的硬膜外止痛。
疼痛逐漸增加，她從早上就表達希望受無痛分娩。
但她等了又等。
疼痛逐漸增加，她從早上就表達希望受無痛分娩。
但她等了又等。
不是醫院不知道她的需求，也不是麻醉科拒絕處理，而是當天麻醉人力真的非常忙碌。
麻醉醫師正在執行院內其他手術的全身麻醉，相關護理人員同樣被其他麻醉業務占滿。產房裡的她，只能繼續等待。
從早上等到下午。
下午又等到傍晚。
最後，因為我們在醫院裡認識一些人，輾轉聯絡到另一位當時正在門診的麻醉科醫師。他利用門診之間的空檔趕過來，我也臨時在旁協助，才終於完成硬膜外麻醉。
幾個小時後，她順利生產。母子平安。
故事到這裡，好像有了一個很好的結局。
Will Guidara 在《Unreasonable Hospitality: The Remarkable Power of Giving People More Than They Expect》中把這個概念推得更遠：
假設一個孩子因為腸套疊接受手術。
把腸套疊安全復位、確認腸道血流、處理病灶，這是 medical care。
手術前把禁食、麻醉、手術方式與術後恢復流程說清楚，這是 service。
但是，如果手術前父母一直擔心：
「腸子會不會壞死？是不是要切掉一段？」
手術結束後，醫師走出來，第一句不是制式地說：
「手術很順利。」
而是告訴他們：
「腸子的血流很好，沒有切除。你們剛剛最擔心的事情沒有發生。」
這可能就是 hospitality。
多花多少時間？
也許十秒鐘。
但對在手術室外焦慮等待的父母來說，這可能是整場住院過程中最重要的十秒鐘。
Hospitality 不一定是「做更多」。
它更像是：知道眼前這個人在乎什麼。
仔細想想，她當時最需要的其實不是 unreasonable hospitality。
她需要的是一項原本期待可以取得的醫療服務，能不能在需要的時間內可靠地提供。
因此，醫療中的 hospitality 必須有地基。
我會把它想成：
Safety → Access → Reliability → Communication → Hospitality
首先是安全。
接著是病人能不能取得所需的醫療。
再來是這項服務能不能可靠提供，而不是取決於運氣。
即使因為資源有限必須等待，也應該有清楚的 communication——為什麼等？大概還要多久？如果持續無法提供，有沒有替代方案？
這些都建立起來之後，我們才有資格談 hospitality。
否則，再漂亮的 hospitality 都可能只是裝飾。
其中最值得醫療體系思考的地方，是他對 stakeholder priority 的安排。
他的概念大致是：
Employees → Guests → Community → Suppliers → Investors
最反直覺的，是 employees 排在 guests 前面。
這並不是說員工比客人重要。
而是：
如果一個組織沒有先照顧提供 hospitality 的人，就很難長期要求他們提供真正的 hospitality。
因此，更適合醫療的說法或許是：
而醫療工作者的 well-being，是維持這個底線的基礎。
請護理師再多關心一下病人。
請再多陪家屬講幾分鐘。
請增加一張關懷紀錄。
請多做一份出院衛教。
請記得追蹤滿意度。
請再有耐心一點。
請再多一點笑容。
每一件事情單獨看起來都很合理。
但全部加在一起，最後可能只剩下一句：
請已經很忙的人，再多做一點。
尤其當護理人員已經面臨繁重的工作負擔、休假困難、班表不穩定、臨時調班，甚至因此考慮轉職或離開臨床時，再要求 frontline staff 承擔更多 emotional labor，很可能適得其反。
如果病人的體驗改善，是用工作人員的疲憊換來的，那並不是 sustainable hospitality。
護理師離職率，是人資問題。
排班，是護理部問題。
病人滿意度，是品質管理問題。
醫療糾紛，是病安問題。
財務，是管理部門問題。
但如果從 Enlightened Hospitality 來看，它們可能其實是一條鏈：
醫療是否安全？
服務是否公平取得？
流程是否可靠？
病人是否知道下一步會發生什麼？
醫護人力是否合理？
班表是否穩定？
能不能正常休假？
工作流程裡有多少沒有價值的行政負擔？
當 frontline staff 說「我們真的做不完」時，組織是否聽得到？
換句話說：
醫院有沒有照顧那些負責照顧病人的人？
當前兩層已經建立起來後，我們才問：
在這個病人最脆弱、最焦慮的時刻，有沒有一件很小的事情，可以讓他感受到：
「你真的有想到我。」
因此：
因此，醫院要追求的 hospitality 不一定是豪華病房，也不是增加更多服務項目。
真正值得尋找的，可能是：
「你現在最擔心的是什麼？」
手術後先回答那個問題。
查房時不是只說「今天情況穩定」，而是告訴家屬：
「今天只有三個目標：開始吃東西、下床、拔點滴。如果都順利，明天就可能回家。」
出院前告訴父母：
「這三個狀況很常見，不用太擔心；但是看到這兩個情況，就請直接回醫院。」
或者，當無痛分娩真的因為麻醉人力不足而必須等待時，不是讓產婦不知道自己是不是被遺忘了。
而是有人回來告訴她：
「我們知道妳還在等。目前麻醉醫師正在處理另一位病人。我們會在一個小時後再次更新；如果疼痛增加，等待期間還有這些方式可以協助。」
Epidural 還是沒有立刻出現。
但至少病人知道：
「他們沒有忘記我。」
這也是 hospitality。
電子病歷已經有的資料，為什麼還要再抄一次？
沒有人真正使用的表單，為什麼還需要填？
可以自動化的流程，為什麼仍然需要人工處理？
如果能替一位護理師拿掉十分鐘沒有意義的行政工作，他也許就有兩分鐘真正坐下來回答病人的問題。
那兩分鐘的價值，可能遠高於再增加一項「提升病人滿意度計畫」。
所以 Enlightened Hospitality 不只是：
對員工好一點。
而是：
設計一個讓員工有能力好好照顧人的系統。
Hospital cares for staff
而是：
Sustainable Hospitality in Healthcare
它包含三件事情：
Reliable Service把該做的事情安全、公平、可靠地做好。
Enlightened Hospitality先建立一個能讓醫療工作者好好工作的制度。
Unreasonable Hospitality在這個基礎之上，在病人最需要的時刻，多替他想一步。
最後也許可以濃縮成一句：
醫療不一定要給病人更多檢查、更多治療、更多服務。
但可以給他更多理解、更多確定感，以及更多「我沒有被遺忘」的感受。
而且這份關懷，不應該靠另一個人的耗竭來換取。
是故進行了些探索和思考，學術界，不太用Hospitality 這個詞，而是分散在 patient experience / person-centered care、staff experience/burnout、healthcare access & equity、experience-based co-design、ward strain、relational care 等領域。
結果很有意思：改善醫病互動通常能改善 patient experience，有些也改善 adherence、quality of life 等病人結果；而且部分研究甚至看到 provider burnout、stress 與 well-being 改善。更重要的是：對醫療人員時間與精力需求較低的 intervention，往往可以和高負擔 intervention 一樣有效。
這幾乎就是我們前面所說的 high emotional value × low staff burden。[3]
因此，「hospitality 一定增加工作負擔」其實未必成立。設計得好的 interpersonal care，甚至可能讓病人和醫療人員雙方的 experience 都變好。
其中反覆出現的是：
但
也就是：care demands > available staffing, beds and resources！
研究發現，當 staffing、bed capacity 等結構性資源不足時，接下來會出現：
structural pressure
→ care delays / missed care / coordination breakdown
→ burnout / turnover
→ quality & safety trade-offs
→ patient safety compromised
而作者的結論尤其重要：ward strain 是一個 systemic patient safety issue，不能單純要求 frontline staff 增加 resilience 來解決。
也就是說，不能只是告訴醫護：「共體時艱，大家再努力一點。」[5]
麻醉醫師正在執行院內其他手術的全身麻醉，相關護理人員同樣被其他麻醉業務占滿。產房裡的她，只能繼續等待。
從早上等到下午。
下午又等到傍晚。
最後，因為我們在醫院裡認識一些人，輾轉聯絡到另一位當時正在門診的麻醉科醫師。他利用門診之間的空檔趕過來，我也臨時在旁協助，才終於完成硬膜外麻醉。
幾個小時後，她順利生產。母子平安。
故事到這裡，好像有了一個很好的結局。
如果每一位麻醉醫師都正在照顧另一位不能離開的病人，又要從哪裡變出一個人來？
這兩個問題看似站在對立面，其實指向同一件事：
醫院裡的 hospitality，究竟應該是什麼？
它們都可以追溯到拉丁文 hospes——客人、主人，以及接待陌生人的概念。Hospital 最初也不是現代意義上的醫院，而是接待旅人、朝聖者，以及需要照顧者的場所。
因此，從字源來看，hospital 與 hospitality 本來就沒有離得那麼遠。
服務業有一句我很喜歡的話：
這兩個問題看似站在對立面，其實指向同一件事：
醫院裡的 hospitality，究竟應該是什麼？
Service is black and white; hospitality is color
Hospital、hospitality，這兩個字本來就有共同的字源。它們都可以追溯到拉丁文 hospes——客人、主人，以及接待陌生人的概念。Hospital 最初也不是現代意義上的醫院，而是接待旅人、朝聖者，以及需要照顧者的場所。
因此，從字源來看，hospital 與 hospitality 本來就沒有離得那麼遠。
服務業有一句我很喜歡的話：
Service is black and white; hospitality is color.
Service 是黑白的；hospitality 則替它加上顏色。
在餐廳裡，餐點正確、準時送達，是 service。
服務人員知道今天是你的結婚紀念日，在你沒有要求的情況下準備一個小驚喜，則是 hospitality。
在餐廳裡，餐點正確、準時送達，是 service。
服務人員知道今天是你的結婚紀念日，在你沒有要求的情況下準備一個小驚喜，則是 hospitality。
Will Guidara 在《Unreasonable Hospitality: The Remarkable Power of Giving People More Than They Expect》中把這個概念推得更遠：
真正令人難忘的服務，不只是把該做的事情做好，而是在某個重要時刻，理解眼前這個人真正需要什麼，然後比他預期的多走一步。
那麼，這樣的精神能不能進入醫院？
醫療中的 Service 與 Hospitality，不是同一件事
假設一個孩子因為腸套疊接受手術。
把腸套疊安全復位、確認腸道血流、處理病灶，這是 medical care。
手術前把禁食、麻醉、手術方式與術後恢復流程說清楚，這是 service。
但是，如果手術前父母一直擔心：
「腸子會不會壞死？是不是要切掉一段？」
手術結束後，醫師走出來，第一句不是制式地說：
「手術很順利。」
而是告訴他們：
「腸子的血流很好，沒有切除。你們剛剛最擔心的事情沒有發生。」
這可能就是 hospitality。
多花多少時間？
也許十秒鐘。
但對在手術室外焦慮等待的父母來說，這可能是整場住院過程中最重要的十秒鐘。
Hospitality 不一定是「做更多」。
它更像是：知道眼前這個人在乎什麼。
但是，基本的期待有沒有被做到？
回到那位等待無痛分娩的產婦。仔細想想，她當時最需要的其實不是 unreasonable hospitality。
她需要的是一項原本期待可以取得的醫療服務，能不能在需要的時間內可靠地提供。
因此，醫療中的 hospitality 必須有地基。
我會把它想成：
Safety → Access → Reliability → Communication → Hospitality
首先是安全。
接著是病人能不能取得所需的醫療。
再來是這項服務能不能可靠提供，而不是取決於運氣。
即使因為資源有限必須等待，也應該有清楚的 communication——為什麼等？大概還要多久？如果持續無法提供，有沒有替代方案？
這些都建立起來之後，我們才有資格談 hospitality。
否則，再漂亮的 hospitality 都可能只是裝飾。
那位麻醉醫師為什麼沒有出現？
站在產婦身邊，很容易問：
「為什麼我已經等這麼久，還沒有人來？」
可是走進手術室另外一側，也許會看到完全不同的故事。
那位麻醉醫師可能正在維持另一位病人的全身麻醉。
那位麻醉護理人員也可能正在處理另一位不能離開的病人。
他們不是「不願意」來。
而是：
一個人不可能同時出現在兩個地方。
這就是醫療與一般服務業非常不同的地方。
醫院裡真正稀缺的資源，很多時候不是設備，也不是藥品。
而是：
人的時間。
一位麻醉醫師一天能安全完成的麻醉有上限。
一位護理師能安全照顧的病人數有上限。
一個人能承受多少夜班、臨時調班、加班與被取消的休假，也有上限。
於是問題開始從 Unreasonable Hospitality，走向另一個更早提出的概念。
「為什麼我已經等這麼久，還沒有人來？」
可是走進手術室另外一側，也許會看到完全不同的故事。
那位麻醉醫師可能正在維持另一位病人的全身麻醉。
那位麻醉護理人員也可能正在處理另一位不能離開的病人。
他們不是「不願意」來。
而是：
一個人不可能同時出現在兩個地方。
這就是醫療與一般服務業非常不同的地方。
醫院裡真正稀缺的資源，很多時候不是設備，也不是藥品。
而是：
人的時間。
一位麻醉醫師一天能安全完成的麻醉有上限。
一位護理師能安全照顧的病人數有上限。
一個人能承受多少夜班、臨時調班、加班與被取消的休假，也有上限。
於是問題開始從 Unreasonable Hospitality，走向另一個更早提出的概念。
在 Unreasonable Hospitality 以前，先談 Enlightened Hospitality
Danny Meyer 在《Setting the Table: The Transforming Power of Hospitality in Business》中提出 Enlightened Hospitality。其中最值得醫療體系思考的地方，是他對 stakeholder priority 的安排。
他的概念大致是：
Employees → Guests → Community → Suppliers → Investors
最反直覺的，是 employees 排在 guests 前面。
這並不是說員工比客人重要。
而是：
如果一個組織沒有先照顧提供 hospitality 的人，就很難長期要求他們提供真正的 hospitality。
把這個概念帶進醫院，就變得非常有意思。
我們不能簡單地說：
我們不能簡單地說：
Staff first, patients second.
醫療有病人安全、專業責任與緊急救治的特殊性。因此，更適合醫療的說法或許是：
Patient safety is non-negotiable; staff well-being is foundational.
病人安全是不可妥協的底線。而醫療工作者的 well-being，是維持這個底線的基礎。
Hospitality 不能建立在 Staff Burnout 上
「我們要提供病人超乎期待的服務！」接下來會發生什麼？
請護理師再多關心一下病人。
請再多陪家屬講幾分鐘。
請增加一張關懷紀錄。
請多做一份出院衛教。
請記得追蹤滿意度。
請再有耐心一點。
請再多一點笑容。
每一件事情單獨看起來都很合理。
但全部加在一起，最後可能只剩下一句：
請已經很忙的人，再多做一點。
尤其當護理人員已經面臨繁重的工作負擔、休假困難、班表不穩定、臨時調班，甚至因此考慮轉職或離開臨床時，再要求 frontline staff 承擔更多 emotional labor，很可能適得其反。
如果病人的體驗改善，是用工作人員的疲憊換來的，那並不是 sustainable hospitality。
Hospitality should not be purchased with staff exhaustion.
好的病人體驗，不應該靠耗損醫療工作者來購買。
Enlightened Hospitality 讓我們重新理解醫院裡的因果關係
傳統醫院管理很容易把問題分開：護理師離職率，是人資問題。
排班，是護理部問題。
病人滿意度，是品質管理問題。
醫療糾紛，是病安問題。
財務，是管理部門問題。
但如果從 Enlightened Hospitality 來看，它們可能其實是一條鏈：
混亂的班表
→休息與私人生活受到影響
→工作滿意度下降、burnout 上升
→離職
→剩餘人員 workload 增加
→能留給 bedside communication 的時間下降
→missed care、communication breakdown
→patient experience 下降
→complaints 增加
→醫院推出更多「提升服務品質」措施
→更多 documentation 與 emotional labor
→staff workload 再增加
→形成一個惡性循環。
所以 staff experience 與 patient experience，可能從來就不是兩個競爭的 KPI。
它們其實是同一個系統的兩面。
如果管理階層看到這個案例，得到的結論是：
「以後只要產婦要求無痛分娩，麻醉科必須在 30 分鐘內處理。」
病人端的 KPI 看起來改善了。
但如果沒有增加人力、重新安排 workflow，或建立合理的 prioritization system，那只是把：
patient waiting pressure
轉變成：
staff workload pressure。
問題沒有消失。
只是從病人身上，轉移到了醫療人員身上。
真正的 Enlightened Hospitality 會多問一步：
→休息與私人生活受到影響
→工作滿意度下降、burnout 上升
→離職
→剩餘人員 workload 增加
→能留給 bedside communication 的時間下降
→missed care、communication breakdown
→patient experience 下降
→complaints 增加
→醫院推出更多「提升服務品質」措施
→更多 documentation 與 emotional labor
→staff workload 再增加
→形成一個惡性循環。
所以 staff experience 與 patient experience，可能從來就不是兩個競爭的 KPI。
它們其實是同一個系統的兩面。
如果管理階層看到這個案例，得到的結論是：
「以後只要產婦要求無痛分娩，麻醉科必須在 30 分鐘內處理。」
病人端的 KPI 看起來改善了。
但如果沒有增加人力、重新安排 workflow，或建立合理的 prioritization system，那只是把：
patient waiting pressure
轉變成：
staff workload pressure。
問題沒有消失。
只是從病人身上，轉移到了醫療人員身上。
真正的 Enlightened Hospitality 會多問一步：
我們如何設計一個制度，讓病人不用靠人脈取得服務，同時也不用靠醫療人員犧牲休息、加班或同時照顧過多病人來完成？
這才是真正困難的問題。Unreasonable Hospitality 不是第一步
如果把這些概念排列起來，我會把醫療中的 hospitality 分成三個層次。第一層：Service
Did we do the right thing reliably?醫療是否安全？
服務是否公平取得？
流程是否可靠？
病人是否知道下一步會發生什麼？
第二層：Enlightened Hospitality
Are we caring for the people who care for others?醫護人力是否合理？
班表是否穩定？
能不能正常休假？
工作流程裡有多少沒有價值的行政負擔？
當 frontline staff 說「我們真的做不完」時，組織是否聽得到？
換句話說：
醫院有沒有照顧那些負責照顧病人的人？
第三層：Unreasonable Hospitality
Can we create an unexpectedly meaningful moment?當前兩層已經建立起來後，我們才問：
在這個病人最脆弱、最焦慮的時刻，有沒有一件很小的事情，可以讓他感受到：
「你真的有想到我。」
因此：
Enlightened Hospitality makes Unreasonable Hospitality sustainable.
沒有 enlightened hospitality，unreasonable hospitality 很容易退化成要求第一線工作者燃燒自己、多做一點。真正值得尋找的，是「高情感價值、低工作負擔」
因此，醫院要追求的 hospitality 不一定是豪華病房，也不是增加更多服務項目。
真正值得尋找的，可能是：
High emotional value × Low staff burden
例如手術前多問一句：「你現在最擔心的是什麼？」
手術後先回答那個問題。
查房時不是只說「今天情況穩定」，而是告訴家屬：
「今天只有三個目標：開始吃東西、下床、拔點滴。如果都順利，明天就可能回家。」
出院前告訴父母：
「這三個狀況很常見，不用太擔心；但是看到這兩個情況，就請直接回醫院。」
或者，當無痛分娩真的因為麻醉人力不足而必須等待時，不是讓產婦不知道自己是不是被遺忘了。
而是有人回來告訴她：
「我們知道妳還在等。目前麻醉醫師正在處理另一位病人。我們會在一個小時後再次更新；如果疼痛增加，等待期間還有這些方式可以協助。」
Epidural 還是沒有立刻出現。
但至少病人知道：
「他們沒有忘記我。」
這也是 hospitality。
有時候，最好的 Hospitality 反而是少做一點
如果希望醫療人員有時間真正照顧病人，我們不能永遠只問：What can we add?
還應該問：What can we remove?
同樣的病史，為什麼家屬要說四次？電子病歷已經有的資料，為什麼還要再抄一次？
沒有人真正使用的表單，為什麼還需要填？
可以自動化的流程，為什麼仍然需要人工處理？
如果能替一位護理師拿掉十分鐘沒有意義的行政工作，他也許就有兩分鐘真正坐下來回答病人的問題。
那兩分鐘的價值，可能遠高於再增加一項「提升病人滿意度計畫」。
所以 Enlightened Hospitality 不只是：
對員工好一點。
而是：
設計一個讓員工有能力好好照顧人的系統。
從惡性循環，走向良性循環
如果醫院真正接受 Enlightened Hospitality，理想中的循環應該是：Hospital cares for staff
→Staff have the capacity to care
→Staff care for patients and families
→Trust、safety、patient experience 提升
→Community trusts the hospital
→組織獲得更好的合作與支持
→Institution becomes sustainable
→重新投資 workforce
→回到第一步。
這時候，真正成功的指標就不應該只是：
「病人滿意度從 92% 上升到 95%。」
而應該是：
這時候，真正成功的指標就不應該只是：
「病人滿意度從 92% 上升到 95%。」
而應該是：
Patient experience increased AND Staff experience increased
至少也必須做到：Patient experience increased WITHOUT Staff well-being decreased
Hospitality in the Hospital?
因此，如果要把《Setting the Table》的 Enlightened Hospitality，以及《Unreasonable Hospitality》的精神帶進醫院，我想我們最後追求的，可能不是單純的「超乎期待」。而是：
Sustainable Hospitality in Healthcare
它包含三件事情：
Reliable Service把該做的事情安全、公平、可靠地做好。
Enlightened Hospitality先建立一個能讓醫療工作者好好工作的制度。
Unreasonable Hospitality在這個基礎之上，在病人最需要的時刻，多替他想一步。
最後也許可以濃縮成一句：
Take care of the people who care for patients, so they have the capacity to care beyond the clinical task.
照顧那些照顧病人的人，讓他們有餘裕在完成醫療工作之外，仍然能夠真正地「照顧人」。醫療不一定要給病人更多檢查、更多治療、更多服務。
但可以給他更多理解、更多確定感，以及更多「我沒有被遺忘」的感受。
而且這份關懷，不應該靠另一個人的耗竭來換取。
後記
在閱讀VK科技閱讀推薦的「超乎常理的款待」，才回頭思考前輩當時有提到「你認為醫療是服務業嗎？」若是服務業，身處醫療中心的我可以提供了哪些醫療服務？但若放在體制下，過多的業務，反而造成體制內運作的困難？是故進行了些探索和思考，學術界，不太用Hospitality 這個詞，而是分散在 patient experience / person-centered care、staff experience/burnout、healthcare access & equity、experience-based co-design、ward strain、relational care 等領域。
或許我認為這是一個整合框架：「Sustainable Hospitality in Healthcare」。
Hospitality 一定增加工作負擔？
在一篇 systematic review 收納 73 項研究，探討 patient-provider interpersonal interventions 能否同時達到 healthcare Quadruple Aim（改善患者體驗（Improving the Patient Experience）、改善群體健康（Improving the Health of Populations）、降低人均醫療成本（Reducing the Per Capita Cost of Healthcare）、改善醫護人員的工作與生活體驗（Improving the Work-Life of Healthcare Providers））結果很有意思：改善醫病互動通常能改善 patient experience，有些也改善 adherence、quality of life 等病人結果；而且部分研究甚至看到 provider burnout、stress 與 well-being 改善。更重要的是：對醫療人員時間與精力需求較低的 intervention，往往可以和高負擔 intervention 一樣有效。
這幾乎就是我們前面所說的 high emotional value × low staff burden。[3]
因此，「hospitality 一定增加工作負擔」其實未必成立。設計得好的 interpersonal care，甚至可能讓病人和醫療人員雙方的 experience 都變好。
但是好的病人體驗不能建立在糟糕的 staff experience 上
2025 年一篇 overview of reviews 專門研究：Relationship between staff experience and patient outcomes in hospital settings，它納入 21 篇 review（18 systematic + 3 narrative），整理出 66 組 staff experience 與 patient outcome 的關係。其中反覆出現的是：
burnout / stress / fatigue → adverse events
但
communication / teamwork → patient satisfaction
換言之，staff experience 與 patient experience 並不是兩個互相競爭的 KPI，而是互相連結。[4]
換言之，staff experience 與 patient experience 並不是兩個互相競爭的 KPI，而是互相連結。[4]
若醫護人力缺乏會造成什麼問題？
2026 年剛發表的一篇 mixed-methods systematic review，把這種情況稱為：Hospital ward strain也就是：care demands > available staffing, beds and resources！
研究發現，當 staffing、bed capacity 等結構性資源不足時，接下來會出現：
structural pressure
→ care delays / missed care / coordination breakdown
→ burnout / turnover
→ quality & safety trade-offs
→ patient safety compromised
而作者的結論尤其重要：ward strain 是一個 systemic patient safety issue，不能單純要求 frontline staff 增加 resilience 來解決。
也就是說，不能只是告訴醫護：「共體時艱，大家再努力一點。」[5]
但如何改善？
加拿大實際導入 EBCD (Experience-Based Co-design Approach)的 qualitative evaluation 也顯示，病人、家屬與 staff 共同參與可以找出服務改善方向；但很有意思的是，它同時指出 time、human resources、funding 本身就是 implementation barriers。[6]所以不能單純想「我們要怎樣提升病人滿意度？」
而是把：Patients + Families + Frontline Staff的滿意度要放在一起衡量。
改善 healthcare experience 本身，都不能忽略改善工作會不會增加 staff burden！[7]
若單純的提供額外服務只會造成惡性循環：
若單純的提供額外服務只會造成惡性循環：
Demand > Available resources
→ Ward / service strain
→ Delay、missed care、unreliable access
→ Patient experience ↓ + Staff workload ↑
→ Burnout / turnover ↑
→ Available workforce ↓
→ service strain↑
這是一個 negative feedback loop。
減法哲學？
但 Sustainable Hospitality，其實是在嘗試建立另一個方向：
Remove unnecessary work＋
High-value / low-burden interpersonal care＋
Reliable & equitable access＋
Better communication
→ Patient experience ↑＋Staff experience不惡化或改善
→Sustainable care
不是追求「零成本」，因為好的醫療本來就需要人力；而是不要把不必要的成本轉嫁給第一線工作者。
參考資料
- Will Guidara. Unreasonable Hospitality: The Remarkable Power of Giving People More than They Expect. 超乎常理的款待︰世界第一名餐廳的服務精神。
- Danny Meyer.Setting the Table: The Transforming Power of Hospitality in Business. 我在世上最困難的行業中，打造事業：美國傳奇餐飲大亨翻轉商業模式、影響全球的款待藝術。
- Haverfield MC, Tierney A, Schwartz R, et al. Can Patient-Provider Interpersonal Interventions Achieve the Quadruple Aim of Healthcare? A Systematic Review. J Gen Intern Med. 2020;35(7):2107-2117. PMID: 31919725 doi:10.1007/s11606-019-05525-2
- Bragge P, Delafosse V, Kellner P, et al. Relationship between staff experience and patient outcomes in hospital settings: an overview of reviews. BMJ Open. 2025;15(1):e091942. Published 2025 Jan 7. PMID: 39773811 doi:10.1136/bmjopen-2024-091942
- Bercades G, Vindrola-Padros C, Brealey D, et al. Patients and staff perspectives on hospital ward strain and its impacts on patient care and the workforce: a mixed-methods systematic review. Int J Qual Health Care. 2026;38(3):mzag101. PMID: 42485323 doi:10.1093/intqhc/mzag101
- Bak K, Moody L, Wheeler SM, Gilbert J. Patient and Staff Engagement in Health System Improvement: A Qualitative Evaluation of the Experience-Based Co-design Approach in Canada. Healthc Q. 2018;21(2):24-29. doi:10.12927/hcq.2018.25626
- Scheepers RA, Vollmann M. Nurses who co-create care with clients experience lower levels of burnout through the perception of fewer emotional demands: an observational study. BMC Nurs. 2024;23(1):902. Published 2024 Dec 18. doi:10.1186/s12912-024-02481-z
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